ハイパフォーマンス経営

ポテンシャルを発揮して幸せなビジネスを創る真実のカギ(その3)

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高松です。

自伝的に「ポテンシャルを発揮するカギ」をお伝えする第3回です。
自伝なので私の人生に沿って書いています。

興味の無い方はページを閉じてください。

今回は、経営コンサルタントになってからの話しです。
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→前回はこちら
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私は20代で経営コンサルタントという職に就きました。

どんな仕事かというと、
社長が直感的に経営している企業に〝数値経営の仕組み〟を作り上げる仕事です。

とはいえ、初めからそんな高度な仕事ができるわけがありません。
最初は肩書きだけで先輩コンサルタントのカバン持ちみたいなものでした。

実際の業務は、私がイメージしていたような晴れやかなものではなく、
先輩の横についてお客様とのやりとりを議事録にしたり、お客様への提案資料をつくるなどひたすら地味で地道な仕事が続きました。
しかし、こうした地味な仕事が私の経営コンサルタントとしての地力を高めてくれました。

私は猛烈に仕事をしました。

毎朝8時前には出社して、帰宅はいつも終電。
土日も出社して仕事をすることも当たり前でした。

正直、辛い、しんどい場面は沢山ありましたが、苦労してつかみ取った仕事です。
嫌な訳はありませんでした。

今もこうして経営コンサルタントとしてクライアント企業の業績向上に貢献できているのは、このときの経験あってこそです。

詳細は割愛しますが、私がある程度、力がついてくると
先輩の代わりにお客様企業での部門別勉強会やコンサルティングの一部を任されるようになっていきました。

「この仕事で働く人達をもっと豊かに幸せにできる。」
そんな使命感みたいなもので必死に仕事をしていました。

しかし、わたしの思いと現実にはギャップがありました。

〝経営の見える化〟は非常に効果があり、クライアント企業の利益が上がるのは確かでしたが、不幸な一面もありました。

数字を追いかけるようになるあまり、社員同士の人間関係が悪化するのです。
それまで、和気あいあいとした職場が、ギスギスし始めます。
業績は上がったのに人間関係に疲れて辞めていく人達もいました。

また、特に勢いのある会社では社長が数字を追いかけるあまり、現場に無理を強いてウツになる社員たちもいました。

もちろん、
経営コンサルタントである私も、社長も「良かれ」と思ってやっていることです。
なのに、必要以上に数字に追い詰められ苦しむ人達がいるという現実。

そんな人達をみていて、自分がいた職場でも仕事の辛さのあまり失踪した人がいたこと。
ウツになって自殺した人、精神を病んで休職中の人のことなどがふと頭をよぎりました。

「幸せになるために仕事をしているはずなのに、仕事に殺されてしまった人たちがいる。」

この不幸な現実をどうしても私は無視することができませんでした。

私は一度、死にかけているし、幼少期から苦しみ抜いてきたからだと思います。
仕事に追い詰められて精神を病む人、自殺に追いやられる人の辛さがいかほどのものなのかありありと感じられるようでした。

一言で言うと、悲しかったのです。

一方で、社長と現場に一体感があり、仕事に誇りとやりがいを感じて会社全体で成長していく企業もありました。

私は「全く同じ経営の仕組みをつくったのに、なぜこうも違いがでるのか?」と考える日々が続きました。

この答えは、私がさらにキャリアアップのために転職した先で見いだすことができました。

グローバル企業の部門別マネジメントのコンサルを担当していたときです。
そこは経営の仕組みはできあがっていたので、現場の管理職やリーダーのマネジメント力をいかに引き出すかが業績向上のカギとなっていました。

現場を細かく見ていくと面白いことに気がつきました。
仕事内容が同じ、チームメンバーの能力もほぼ差がない。
にも関わらず、全く生産性が異なる2つのチームがありました。

「条件は同じなのになぜこんなに差がでるのだろう?」

Aチームはきびきびと皆が仕事をしていて時折、リーダーの怒号が飛び交うが生産性は高い。
Bチームもきびきび仕事をしていてみなが懸命だがなぜか生産性でAチームに大きく劣る。

単純に能力の差では説明がつきませんでした。

それぞれのチームにヒアリングをしていくとあることが分かってきました。

Aチームのリーダーは厳しく怒鳴ることも多いが、メンバーひとり一人に「仕事を通じて成長して欲しい」という思いが伝わってきました。

一方のBチームのリーダーは、クールで怒鳴ることは一切ありませんでしたが、メンバーよりも目の前の数字を気にしていることが明らかでした。

生産性の決定的な差は〝リーダーの姿勢〟にありました。

人の脳は共鳴し合います。
特にリーダーの影響は大きいです。

人は相手に思いやりを持つとそれが脳細胞レベルで伝わります。
思いやりを持った本人も、思いやりを注がれた相手も力を出しやすくなります。

反対に、相手に乱暴な思いを持つとそれも脳細胞レベルで相手に伝わります。
乱暴な思いを抱いた本人も、それを向けられた相手も力が出せなくなります。

ちなみにこれはミラーニューロンの共鳴として知られています。

Aチームのリーダーは、厳しくてメンバーに怖がられていましたが、メンバーへの思いやりがありました。

Bチームのリーダーは理性的ですが、メンバーへの思いやりが不足していました。
そして、チームの数字が上がらないことに対して「使えないやつらだ。」とイライラしていました。

同様の現象は、他のあちこちの現場でみられました。

ここで私は気づきます。

「リーダーの〝みんなが成長して欲しいという祈りのような思い〟がメンバーの能力を引き出している」ということ。

いくらひとり一人の能力やスキルが高く、経営の仕組みが整っていても
リーダーの祈りが無ければ、人は本来の能力を発揮できず活き活きと働くことができないということ。

そして、
これは沢山の社員がいる大企業に限った話しではありません。

社長ひとりでやっているようなスモールビジネス、個人事業でも全く同じです。
社長が何を祈ってビジネスしているかによって社長自身の能力発揮に大きな差が出てきます。

この経験を通して
私は「価値の主体は〝人〟である。」ということが腑に落ちたのです。

さて、今回はここまでにしたいと思います。
次回は、祈りと経営についての話しを書きたいと思います。

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